Seine Arbeit an großen Dialog- und Beteiligungsverfahren sowie seine parlamentarische Erfahrung prägen seinen Blick auf Führung und Verantwortung. Das Weltethos-Institut selbst steht seit seiner Gründung für den Dialog zwischen Ethik, Wirtschaft und Gesellschaft. Es entwickelt Bildungs- und Forschungsformate, die werteorientierte Führung stärken und ethische Orientierung in unternehmerische und gesellschaftliche Praxis übersetzen. Die Karl Schlecht Stiftung hat das Weltethos-Institut gemeinsam mit der Stiftung Weltethos und der Universität Tübingen ins Leben gerufen und fördert es bis heute.

Wie führt man ein wertebasiertes Institut in einer Zeit gesellschaftlicher Spannungen und wirtschaftlicher Umbrüche und welche Veränderungen braucht es, um einer werteorientierten Führungs- und Wirtschaftskultur gerecht zu werden? Darüber sprachen wir mit dem neuen Geschäftsführer.

KSG: Herr Dr. Gohl, Sie haben die Geschäftsführung des Weltethos-Instituts in einer Phase gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Umbrüche übernommen. Welche inhaltlichen und strategischen Akzente möchten Sie setzen?

Dr. Christopher Gohl (CG): Nils Goldschmidt und ich haben dem Institut ja eine klare Leitfrage gegeben: Was heißt es, anständig zu wirtschaften in globaler Verantwortung? Und alles, was wir tun, Forschung, Bildung, Praxisdialog, ist eine Antwort darauf. Ich vergleiche das Institut gerne mit einer Werkstatt. Wenn wir Produkte entwickeln, fertigen und ausliefern, dann gehören dazu auch immer Marktforschung und Ausbildung. Und das geht eben nur, wenn Wissenschaft und Praxis im Austausch sind. Weil Wissenschaft ohne Praxis lebensfremd wird und Praxis ohne Wissenschaft blind bleibt. Deswegen ist unsere Werkstatt eine wachsende Community mit Ambassadoren, mit Freunden, mit Wegbegleitern. Zusammen wollen wir drei Versprechen einlösen: Orientierung in einer unübersichtlichen Welt, Ermutigung zur Verantwortung und Engagement für eine bessere Praxis.

KSG: Seit der Ernennung von Prof. Dr. Nils Goldschmidt zum Direktor des Weltethos Institut und dem Wechsel von Ihnen in die Geschäftsleitung hat sich die Führungsstruktur des WEIT verändert. Wie haben Sie die jeweiligen Zuständigkeiten definiert? War die Aufgabenverteilung von Beginn an klar, oder erforderte sie einen gemeinsamen Abstimmungs- und Findungsprozess?

CG: Professor Goldschmidt und ich passen sehr gut zusammen. Ich glaub, bei uns stimmt die Chemie. Ich kenne aus meiner Kindheit noch die Pharmamarke „Doppelherz“, die mit „Die Kraft der zwei Herzen“ wirbt. Und ich glaube, bei uns ist es die Kraft von zwei Herzen, zwei Hirnen und vier Händen. Unsere Werte und strategischen Prioritäten sind stimmig, unsere Kenntnisse, Kompetenzen, unsere Kontakte ergänzen sich sehr gut und wir sind beide ehrgeizig. Wir wollen das Institut zum ersten Ansprechpartner machen an der Schnittstelle von Wirtschaft, Ethik und Gesellschaft. Und dafür teilen wir uns als Direktor und Geschäftsführer natürlich die Arbeit. Professor Goldschmidt kümmert sich um die wissenschaftliche Ausrichtung und das öffentliche Profil; ich sorge dafür, dass der Laden gut läuft und mit der Weltethos-Community auch wachsen kann. Das funktioniert, weil wir beide überzeugt sind, unser Projekt hat Potenzial und unser Institut braucht Aufbruch. Und da ziehen wir mit unserem Team an einem Strang.

KSG: Was bedeutet es konkret, die Geschäfte eines wertebasierten Instituts zu führen? Wo liegen die besonderen Herausforderungen zwischen inhaltlichem Anspruch und operativer Verantwortung?

CG: Unser Anspruch ist einfach. Wir wollen nicht nur über Werte reden, sondern wir wollen Werte beispielhaft umsetzen. Wir sind ja ein Ethos-Institut. Ethik ist die Frage, was gut, richtig und tugendhaft ist und Ethos ist die Gewohnheit, gut, richtig und tugendhaft zu handeln. Oder wie Erich Kästner gesagt hat: Es gibt nichts Gutes, außer man tut es. Und deswegen geht es bei uns um drei Dinge: Richtung, Rollen und Routinen. Richtung meint: Wissen alle, wozu wir das machen? Rollen: Ist klar, wer was beiträgt? Und Routinen: Wie funktionieren unsere Abläufe effizient und effektiv? Das sind drei Sachen, die müssen stimmig sein und eine konsistente Konsequenz produzieren: Da weiß man, was man tut und was man hat – so entsteht dann auch Vertrauen nach innen und außen. Und Vertrauen, das war ja auch Karl Schlecht besonders wichtig, ist eben die Grundlage für alles andere.

KSG: Was treibt Sie persönlich an – und wie passt das zum Auftrag des Instituts?

CG: Meine Familie hat im 20. Jahrhundert die Unfreiheit in allen Formen erlebt. Die Nazis und ihren Massenmord an Juden, die SED-Diktatur und auch Kolonialismus und Vertreibung. Deswegen beweget mich ganz tief, was der Hans Küng zum Motto seiner Memoiren gemacht hat: Er kämpfte für Freiheit. Wir sehen es ja aktuell: Freiheit ist stets gefährdet und nie ganz gewonnen. Wir müssen Freiheit immer wieder neu erkämpfen. Ich glaube, Freiheit ist eine Gemeinschaftsaufgabe. Nicht jeder kämpft für sich selbst und alle gegen alle, sondern wir können Freiheit nur miteinander und füreinander sichern. Das ist für mich der Kern, sozusagen die goldene Regel der Freiheit:  Die eigene Freiheit so zu gebrauchen, dass sie auch der Freiheit von Mitwelt, Umwelt und Nachwelt dient. Die eigenen Freiheiten so zu nützen, dass sie die Freiheiten von morgen schützt und stützt. Verantwortete Freiheit muss zur Gewohnheit werden, zum Ethos – eigentlich zum Weltethos. Und das motiviert mich jeden Tag. Das ist tägliche Übung und Aufgabe, denn den verantwortlichen Gebrauch der Freiheit muss man immer lernen und einüben. Karl Schlecht  hat es auch gewusst und gepredigt: Wer Verantwortung übernimmt, muss immer lernen wollen, ein Leben lang. Deswegen ist das der Kern meines Forschungsprogramms: Verantwortete Freiheit als experimentellen Lernprozess zu beschreiben. Oder kürzer gesagt: Freiheit entsteht im Lernen, aber sie bleibt in Verantwortung.

KSG: Wie würden Sie Ihren Führungsstil im operativen Alltag definieren? Welche Form der Zusammenarbeit möchten Sie innerhalb des Teams etablieren? Was ist Ihnen wichtig?

CG: Ich glaube, die Aufgabe von Führung ist es, das Zusammenspiel verschiedener Stärken auf den gemeinsamen Erfolg hin auszurichten. Und deshalb ist Dialog für mich ein entscheidendes Instrument der Führung. Ich organisiere jetzt seit 30 Jahren Dialoge für Parlamente, für Landesregierung, für Unternehmen, für Parteien und da ist immer klar: Einen Dialog muss man führen. Ein Dialog wird geführt und einen Dialog richtig zu führen heißt, die Stärke des offenen Wortes und des Widerwortes, zu nutzen, aus Erfolgen und Fehlern zu lernen und offen für Verbesserungen zu bleiben. Und da sind wir auch wieder bei Richtung Rollen und Routinen.

Meine Aufgabe ist es, immer wieder eine gemeinsame Ausrichtung sicherstellen, damit wir den Karren in die gemeinsame Richtung ziehen. Und ich muss unterschiedliche Rollen zur Stärke machen, unterschiedliche Aufgaben und Spezialisierungen, vielfältige Erfahrungen und Ideen einbringen. Ich muss Routinen immer wieder verbessern, denn die sind ja nicht um ihrer selbst willen da, sondern damit sie uns effektive, effiziente Arbeit erleichtern. Für unser Team heißt das, und ich hoffe, dass Sie das merken: regelmäßige Jour Fixe, offene Türen, Mitverantwortung. Ich erwarte und schätze es auch enorm, wenn Kolleginnen und Kollegen mitdenken und vordenken, wenn sie Ideen haben, wie wir es besser machen können. Und wenn sie darüber reden, denn Veränderung braucht Verständigung. Das ist für mich auch Weltethos in einem Wort: Dialogfähigkeit. Hans Küng hat gesagt: Dialogfähigkeit verbindet Standpunktfähigkeit mit Offenheit.

Also wir müssen wissen, was wir wollen. Und wenn wir dann zuhören, lernen wir dazu und so werden wir alle besser. Und ich glaube, das ist nicht nur ein Programm für die Führung eines Instituts oder eines Unternehmens, sondern auch, wie wir uns als Gesellschaft organisieren können.

KSG: Das Weltethos-Institut versteht sich als international ausgerichtete Einrichtung und ist zugleich fest in Tübingen verankert. Wie gelingt es, von einem lokalen Standort heraus globale Wirkung zu entfalten? Welche Rolle spielt der Standort?

CG: Tübingen ist ja kein provinzieller Nachteil, sondern eigentlich ein echtes Sprungbrett in die Welt. Zum Ethos der Stadt Tübingen gehört Weltverantwortung. Seit dem Frühhumanismus von Melanchthon, dem Weltgeist von Hegel aus dem Tübinger Stift und oder dem kritisch-humanen Denken bei Ernst Bloch, bei Walter Jens, bei Hans Meyer. Und natürlich Küngs Weltethos, also das Einmaleins des menschlichen Umgangs. Die Universität Tübingen selbst leistet weltweite Spitzenforschung und macht damit die Welt besser. Das ist eine international bekannte und attraktive Exzellenzuniversität. Bald die Hälfte der Doktorandinnen und Doktoranden kommt aus dem Ausland. Und Tübingen hat so ein Genius Loci. Darauf hat auch Bundespräsident Steinmeier in seiner Weltethos-Rede 2019 hingewiesen, und ich hab mir das gemerkt, weil er gesagt hat: So wie es Orte gibt, die für die Idee unserer Demokratie eine paradigmatische Bedeutung hätten, so gebe es eben auch besondere Orte eines Denkens, das sich der Welt zuwendet. Und das akademische Leben von Hans Küng sei ohne Tübingen gar nicht zu denken.

Er hat auch Hölderlin zitiert: 'Seid ein Gespräch, wir sind und hören voneinander.' Steinmeier sagte auch, das sei ein angemessener Leitgedanke für die Möglichkeit eines Weltethos. Und das finde ich auch. Seid ein Gespräch, wir sind und hören voneinander. Es wird eine zivile und friedliebende Art der Auseinandersetzung ausgedrückt, ein Gespräch in, wie Habermas es genannt hat, vernünftiger Freiheit. Ein Gespräch zwischen Menschen unterschiedlicher Herkunft, Überzeugungen und Einstellungen.

Und Steinmeier sagte auch: Wirkliche Begegnung verändert die, die sich begegnen. Und diese Veränderung bringt Möglichkeiten wirklicher Gemeinsamkeit. Und ich glaube, das passt gut zu Weltethos. Ich glaube, dass Tübingen der ideale Ort ist. Hier kann Weltethos entstehen und von hier wollen wir Weltethos in die Welt bringen.

KSG: Wenn Sie in fünf Jahren zurückblicken: Woran würden Sie erkennen, dass das Weltethos-Institut inhaltlich und organisatorisch den nächsten Entwicklungsschritt vollzogen hat?

CG: Diesen Erfolg werden wir an drei Dingen erkennen. Erstens: Ein klares, wiedererkennbares Profil. Wenn jemand fragt, wofür das Weltethos-Institut steht, dann muss die Antwort sofort kommen: Anständig wirtschaften, in globaler Verantwortung.

Zweitens: Drei Motoren, die sich gegenseitig antreiben: Forschung, Bildung und Praxisdialog. Das sind für uns nicht drei getrennte Säulen, sondern ein Kreislauf, der sich Energie gibt. Was wir an Problemen in der Praxis sehen, das treibt Forschung an. Was wir erforschen, fließt dann in die Lehre – auch in die Executive Education und das Ambassador Programm. Das wollen wir dann auch in der Praxis erproben und was wir in der Praxis lernen, treibt wieder die Forschung an. Das alles ist getragen von einer lebendigen Weltethos Community.

Drittens: Eine Organisation, die reibungslos läuft. Das ist mir als Geschäftsführer natürlich wichtig, effizient, effektiv, und wissenschaftlich unabhängig zu arbeiten. Wir erschließen außerdem neue Finanzierungsquellen, damit wir Spielräume haben, um wachsen zu können. Unser Maßstab ist klar: Weltethos, das ist kein Erbe, das man verwaltet, sondern es ist ein Programm, das mit den Herausforderungen der Zeit weiterentwickelt wird. In dem es um Good Leadership geht, wie bei der KSG. Um Responsible Leadership, die gestärkt wird, weil sie voraussetzungsreich ist. Daran wollen wir mitarbeiten, daran wollen wir uns messen lassen. Ich darf die Gelegenheit nutzen, mich zu bedanken bei der Karl-Schlecht-Stiftung und allen, die dort arbeiten. Die uns nicht nur Wegbegleiter sind, sondern auch Wegbereiter, ein kongenialer Partner. Und deswegen sind uns das Erbe und die Erwartung der KSG ein gemeinsamer Auftrag, an dem wir gerne weiterarbeiten zusammen.

Wir sagen herzlichen Dank für das Interview.