Neben seiner Forschung und Lehre am LEIZ ist er Associate Professor an der ISM University of Management and Economics in Vilnius. Seine Arbeit verbindet transkulturelle Führungsansätze mit der relationalen Ökonomik, einem Ansatz, der Beziehungen, Vertrauen und Werte ins Zentrum wirtschaftlichen Handelns rückt. Mit der frei zugänglichen Fallstudienreihe „LEIZ Relational Economics in Practice“ macht er wissenschaftliche Erkenntnisse für Führungskräfte greifbar und anwendbar.

Doch Tobias Grünfelder hat noch eine andere Bühne: die der Magie. Als Magier und Redner verbindet er Illusion und Wissenschaft, spielt mit Wahrnehmung und Vertrauen und schafft so einen ungewöhnlichen Zugang zu Themen wie Führung und kultureller Verständigung. Wir sprachen mit ihm über Leidenschaft, die Kunst des Lehrens, die Idee hinter den LEIZ Case Studies und darüber, wie sich Good Leadership in einer komplexen Welt zwischen Forschung, Wirkung und einem Hauch von Magie entfalten kann.

Karl Schlecht Stiftung (KSG): Herr Grünfelder, Sie haben im Frühjahr 2025 den Best Teaching Award der Zeppelin Universität für Ihren Kurs „Corporate Responsibility & Leadership“ erhalten. Welche Bedeutung hat diese Auszeichnung für Sie persönlich?

Dr. Tobias Grünfelder (TG): Der Kurs hat mir große Freude bereitet, und die Leistungen sowie die kreativen Ergebnisse der Studierenden erfüllen mich mit Stolz. Besonders schön war es, in diesem Kurs den einzigartigen Spirit der Zeppelin Universität (ZU-Spirit) zu spüren. Ich bin gespannt, welche Wege die Studierenden in Zukunft einschlagen werden und hoffe, dass die im Kurs gewonnenen Erfahrungen sie dabei nachhaltig begleiten. Die Auszeichnung bedeutet mir sehr viel, nicht nur als Anerkennung meiner Lehrtätigkeit, sondern vor allem als Wertschätzung eines bestimmten Verständnisses von Lehre. Für mich ist Lehren kein reines Vermitteln von Inhalten, sondern ein gemeinsamer Lernprozess, der Raum für Reflexion, Irritation, Inspiration und persönliche sowie gemeinsame Entwicklung schafft. Der Best Teaching Award bestätigt mir, dass Studierende genau diesen Zugang wahrnehmen und schätzen: Lehre als Beziehung, als Einladung zum Mitdenken und Mitverantworten. In einer Zeit großer gesellschaftlicher Umbrüche sehe ich es als zentrale Aufgabe der Universitäten und Hochschulen, nicht nur Wissen zu vermitteln, sondern Neugier, Haltungen, Urteilskraft, Kooperationsfähigkeit und Verantwortungsbewusstsein zu fördern.

Studierende sind keine leeren Gläser, die lediglich mit Wissen gefüllt werden müssen. Vielmehr sind sie bereits reich an Erfahrungen (Lebens- und Lernerfahrung), Perspektiven und vorhandenem Wissen. Lernen bedeutet daher nicht das bloße Hinzufügen von Inhalten, sondern das gemeinsame Verbinden, Hinterfragen und Weiterdenken dessen, was bereits da ist. Statt reiner Stoffvermittlung geht es um die Entwicklung von Fähigkeiten, Wissen zu nutzen, zu bewerten und Neues zu schaffen.

Meine Kurskonzepte basieren auf Ansätzen relationaler und transkultureller Bildung, die ich sowohl in meiner Forschung am Leadership Excellence Institute Zeppelin (LEIZ) unter der Leitung von Prof. Josef Wieland als auch in meiner beruflichen Praxis entwickelt und erprobt habe – unter anderem als Learning-&-Development-Experte bei Abracademy, als Projektmanager der Transkulturellen Karawane, als zertifizierter interkultureller Trainer sowie als Zauberkünstler.

Relationale Bildung versteht Lernen nicht als isolierte Wissensaneignung, sondern als einen Prozess, der in und durch Beziehungen entsteht. Lernen findet dabei nicht allein im Kopf der Studierenden statt, sondern in der Interaktion mit Kommiliton:innen, Lehrenden und den Lerninhalten selbst. Transkulturelle Bildung fördert wiederum die Fähigkeit, über kulturelle Grenzen hinweg Gemeinsamkeiten zu entwickeln und Differenzen konstruktiv in Beziehung zu setzen. Beide Ansätze sind erfahrungsbasiert und bilden die Grundlage des didaktischen Designs meiner Kurse.

Ein besonderes Highlight der vergangenen Jahre war für mich die Umsetzung dieser Ansätze in verschiedenen Formaten der Transkulturellen Karawane am LEIZ. Der Transcultural Leadership Summit etwa wurde als gemeinsame Lernplattform mit internationalen Partnern und in enger Zusammenarbeit mit Studierenden realisiert. Es macht mir immer sehr viel Spaß, diese Lernräume und Lernerfahrungen gemeinsam mit dem LEIZ-Team und dem Transcultural Caravan Network in Südafrika, Brasilien, Polen, Vietnam, Litauen und Deutschland zu gestalten und zu organisieren.

KSG: Sie bewegen sich zugleich in Forschung, Lehre und Praxis. Was treibt Sie in Ihrer Arbeit an, und was gibt Ihnen Energie inmitten dieser Vielseitigkeit?

TG: Mich treibt die Frage an, wie verantwortungsvolle Führung und gute Kooperation in einer zunehmend komplexen und pluralen Welt gelingen kann. Diese Frage lässt sich weder rein theoretisch noch rein praktisch beantworten – sie entsteht genau im Spannungsfeld zwischen Forschung, Praxis, Lehre, gelebter Erfahrung und dem gemeinsamen Tun. Energie gibt mir vor allem der Dialog: mit Studierenden, Führungspersonen, Teams und Kolleg:innen aus unterschiedlichen Disziplinen und Kulturen. Wenn Theorie auf Praxis trifft und neue Perspektiven entstehen, erlebe ich diese Vielseitigkeit nicht als Belastung, sondern als Quelle von Sinn und Inspiration.

Personen, die sich zwischen Wissenschaft und Praxis bewegen, nennt man oft Pracademics. Ihre größte Herausforderung ist, in Systemen zu arbeiten, die den Austausch zwischen diesen Welten dringend brauchen, ihn aber kaum unterstützen (z.B. wenige hybride Stellenprofile).

KSG: Sie haben an der LEIZ-Fallstudienreihe „Relational Economics in Practice“ mitgewirkt. Welche Rolle spielen diese Fallstudien in Ihrer Lehre und Forschung und welche Wirkung erzielen Sie damit?

TG: Die LEIZ-Fallstudien sind für mich ein zentrales Bindeglied zwischen Forschung, Lehre und Praxis. Sie machen Konzepte wie relationale Ökonomik, transkulturelle Führung, oder Verantwortung konkret und erfahrbar. In der Lehre ermöglichen sie Studierenden, komplexe Entscheidungssituationen aus unterschiedlichen Perspektiven zu analysieren und eigene Urteile zu entwickeln. In der Praxis bieten sie Führungspersonen einen Reflexionsraum jenseits einfacher Best Practices.  Für die LEIZ-Fallstudien gibt es keine klaren Lösungen; vielmehr geht es darum, die Komplexität der Situation zu analysieren und mögliche Handlungsoptionen zu reflektieren. Auf diese Weise lernen die Studierenden auch, dass es selten einfache Antworten gibt, und üben, verschiedene Perspektiven einzunehmen, Argumente abzuwägen und ethische sowie kulturelle Dimensionen zu berücksichtigen.

Die Offenheit der Materialien ist uns dabei besonders wichtig – Wissen soll geteilt, weiterentwickelt und gemeinsam genutzt werden. Ich bin dem LEIZ sehr dankbar für dieses großartige Projekt. Hier ist der Link zu den LEIZ-Fallstudien, die als offene Ressource allen interessierten Lehrpersonen und Lernenden zur Verfügung stehen: https://www.zu.de/forschung-themen/forschungszentren/leiz/case-studies.php

KSG: Am Beispiel Ihrer Fallstudie „Entertaining an Increasingly Complex World“ zu Netflix: Welche zentralen Lernimpulse haben Sie aus dieser Arbeit gewonnen?

NG: Die Arbeit an dieser Fallstudie hat mir noch einmal deutlich vor Augen geführt, wie anspruchsvoll das Navigieren zwischen globalen Standards und lokaler kultureller Verantwortung ist. Netflix steht exemplarisch für Organisationen, die in Echtzeit mit kultureller Vielfalt, politischer Sensibilität und gesellschaftlichen Erwartungen umgehen müssen. Die Fallstudie habe ich gemeinsam mit Christian van der Schoor entwickelt, der selbst lange als HR-Manager bei Netflix tätig war. Das Fallbeispiel basiert auf echten Ereignissen und bietet insgesamt drei Situationen, in denen Studierende über Fragen der Führung, Verantwortung und die richtige Gestaltung von Stakeholder-Dialogen nachdenken und diskutieren können.

Die Fallstudie kommt bei den Studierenden sehr gut an. Fast alle kennen Netflix, haben einen persönlichen Bezug und erleben immer wieder Serien, Filme oder Ereignisse, die gesellschaftliche und kulturelle Diskussionen auslösen. Fallstudien wie diese sind besonders wertvoll, weil sie nicht nur als Blaupause für die Realität dienen, sondern auch als Werkzeuge für Reflexion, kritische Analyse und gemeinsame Diskussion. Sie ermöglichen es, reale Erfahrungen in einen sicheren Lernraum zu übertragen, Hypothesen zu testen und komplexe Zusammenhänge zu verstehen, ohne dass sofort Entscheidungen getroffen werden müssen. Ich kann die LEIZ-Fallstudien daher nur empfehlen.

KSG: Über die Lehre hinaus sind Sie auch Magier. Ist die Kunst der Illusion eher Ausgleich oder Lernfeld?

TG: Beides – und noch viel mehr. Seit meiner Jugend ist Zauberei für mich nicht nur ein Ausgleich, sondern ein eigenes Feld für Inspiration, Austausch und Lernen. Magie arbeitet mit Wahrnehmung, Aufmerksamkeit und Vertrauen – genau jenen Elementen, die auch für Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit zentral sind. In der Illusion wird erfahrbar, wie schnell wir Schlüsse ziehen, wie sehr wir auf Routinen vertrauen und wie leicht unsere Wahrnehmung gelenkt werden kann. Diese Erfahrungen nutze ich gezielt in meiner Lehre, um Studierende für ihre eigenen Annahmen, Denkgewohnheiten und blinden Flecken zu sensibilisieren.

Zusammen mit meinen Kolleg:innen bei Abracademy verbinden wir Magie mit Lernen und Entwicklung. Wir sind überzeugt, dass die Welt mehr Magie braucht – nicht nur die Magie von Karten oder Hasen, sondern die Magie von Menschen und Teams. Dabei verbinden wir Magie mit Psychologie sowie Team- und Organisationsentwicklung und gestalten so einzigartige Lernprogramme für Unternehmen, die nachhaltige Wirkung entfalten. Diese Arbeit bereitet mir große Freude, und es ist immer wieder beeindruckend zu sehen, welche positive Wirkung Magie auf Lernen, Kooperation und kreative Prozesse haben kann. Ich bin überzeugt, dass uns Künste – seien es darstellende oder bildende Künste – dabei helfen können, Strukturen und Praktiken neu zu denken. Magie ist eine besondere Kunstform, die uns einlädt, zu träumen, zu gestalten und uns überraschen zu lassen. Es gibt einige Studien, die zeigen, dass Menschen, die sich immer wieder überraschen lassen – also Staunen – in der Regel kooperativer, sozialer und hilfsbereiter sind. Daher ist mein Apell: Lasse Dich regelmäßig überraschen und bleibe offen für Neues und neugierig auf das, was um Dich herum passiert. Staunen macht uns Menschen also besser. Auf unserer Website finden sich weitere Eindrücke sowie Fallbeispiele von unseren internationalen Kunden: https://abracademy.com/

In den letzten Jahren habe ich die Magie mit verschiedenen Themen und Projekten verknüpft, von zauberhaften Sprachprojekten mit dem Goethe-Institut in Brasilien, Georgien, im Baltikum und vielen weiteren Ländern bis hin zu Workshops und Vorträgen für internationale Unternehmen. Dabei habe ich die Zauberkunst mit Themen wie Führung, Künstlicher Intelligenz, Kreativität, transkulturellem Lernen und Diversität verbunden und so einzigartige Lern- und Erfahrungserlebnisse für unterschiedliche Zielgruppen geschaffen.

Wie sich Zauberei und wissenschaftliche Inhalte verbinden lassen, zeige ich auch in meinem TEDx-Talk „The Magic of Transculturality“. Hier der Link: https://www.youtube.com/watch?v=XV7SZRfQkvQ

KSG: Wenn Sie Führung in einem Satz beschreiben müssten – ist sie Wissenschaft, Kunst oder ein Stück Magie?

TG: Führung ist ein dynamischer Prozess, der in Beziehungen entsteht und viel vielfältiger ist, als wir uns das oft vorstellen.

KSG: Abschließend: Welche Kompetenzen werden Führungskräfte in zehn Jahren benötigen?

TG: Ich möchte diese Frage gerne mit zwei Beobachtungen beantworten:

Erstens: Seit 2016 veröffentlicht das World Economic Forum (WEF) regelmäßig eine Liste der wichtigsten „Future Skills“. Bemerkenswert ist, dass in den Top 10 vor allem menschliche Fähigkeiten, sogenannte Human Skills. Zu diesen zentralen Kompetenzen zählen analytisches Denken, Kreativität, Empathie, aktives Zuhören, Neugier, lebenslanges Lernen und Problemlösungsfähigkeit. Die Reports zeigen, dass die Arbeitswelt zunehmend Fähigkeiten verlangt, die kognitive und soziale Intelligenz verbinden. Gute Führung kann sich daran sehr gut orientieren – vor allem daran, wie solche Fähigkeiten in einer Organisation gefördert werden können. Die entscheidende Kompetenz hierfür ist aus meiner Sicht, gemeinsame Lernprozesse zu initiieren, zu moderieren und dann auch auszuhalten. Führung muss vor allem Führung und Kooperation ermöglichen und dafür die passenden Beziehungs- und Lernräume für unterschiedliche Stakeholder schaffen, damit wir die digitalen, sozialen und ökologischen Transformationen positiv gestalten können.

Zweitens – und genau hier wird die erste Beobachtung kritisch hinterfragt: Die Frage selbst impliziert, dass Führung vor allem aus einer Liste von Kompetenzen besteht. Vieles von dem, was heute als Führungskräfteentwicklung gilt – oft mit starkem Fokus auf individuelle Kompetenzentwicklung – verschleiert jedoch, was Führung tatsächlich ist und ausmacht. Führung ist nicht ausschließlich eine Fähigkeit, die man erlernen kann, oder eine Reihe von Fertigkeiten. Dahinter steht häufig die Annahme, dass Führung von einem einzelnen Akteur ausgeht. Die Vorstellung eines einzelnen Akteurs (oft ein Mann), der über bestimmte Fähigkeiten verfügt und sich einer Herausforderung stellt, ist ein stark modernisierender Mythos. Führung ist nicht nur manchmal, sondern grundsätzlich kollektiv und entsteht in relationalen Prozessen. Sie kann von verschiedenen Akteuren, von gemeinsamen Regeln, Ökosystemen, Tieren oder einer Gruppe von Menschen ausgehen bzw. entstehen. Führung ist so vielfältig – und vielleicht müssen wir gerade heute genauer hinhören, was Führung alles sein kann. Manchmal besteht gute Führung vielleicht sogar darin, einfach nur zu folgen.

Ich freue mich besonders darauf, in den kommenden Jahren gemeinsam mit meinen Kolleg:innen, Studierenden, Teams, Führungspersonen und Organisationen genau an diesen Themen zu arbeiten und Erfolgsbedingungen für gute transkulturelle Führung und Kooperation sichtbar zu machen – natürlich mit einem Hauch Magie.