Das Erich Fromm Study Center an der International Psychoanalytic University Berlin setzt hier an und verbindet humanistische Psychologie mit Fragen moderner Führung und Beratung. Im Masterstudiengang „Leadership und Beratung“ steht nicht nur die Vermittlung von Wissen im Vordergrund, sondern eine „lebendige Lehre“, die Selbstreflexion, Praxis und gesellschaftliche Verantwortung integriert. Im Gespräch erläutert Prof. Dr. Thomas Kühn, wie dieser Ansatz Führung neu denkt und welche Menschen sich für diesen Studiengang entscheiden.

Karl Schlecht Stiftung (KSG): Herr Prof. Kühn, Sie leiten an der International Psychoanalytic University Berlin das Erich Fromm Study Center sowie die Masterstudiengänge im Bereich Leadership und Organisationsentwicklung. Worum geht es im Kern dieser Studiengänge?

Prof. Dr. Thomas Kühn (TK): Im Kern geht es darum, Führung und Beratung als Arbeit mit Menschen, Beziehungen und organisationalen Strukturen zu verstehen. Organisationen sind keine rein technischen Gebilde. Sie sind Orte der Begegnung, aber auch Räume von Macht, Erwartungen, Konflikten, Rollen und unausgesprochenen Dynamiken. Der berufsbegleitende Masterstudiengang „Leadership und Beratung“ verbindet deshalb psychodynamische, humanistische, systemische und organisationspsychologische Perspektiven. Besonders wichtig ist uns, dass Persönlichkeitsentwicklung und Identitätsarbeit nicht neben der Ausbildung stehen, sondern zu ihrem Kern gehören: Wer führen oder beraten will, muss auch die eigene Rolle, Haltung und Wirkung reflektieren. Ganz in diesem Sinne zielt auch der Erasmus-Mundus-Master „Social Psychology of Transformation“ (SPOT) auf exzellente internationale Studierende, die soziale Transformation nicht nur analysieren, sondern verantwortungsvoll mitgestalten wollen. „Transformative Leadership“ bildet dabei eine zentrale Säule und macht das besondere Profil der IPU international sichtbar

KSG: Sie sprechen von „lebendiger Lehre“. Wie setzen Sie diesen Anspruch konkret im Studiengang um, und worin unterscheidet sich dieses Lehrkonzept von klassischen universitären Formaten wie bspw. MBA-Formaten?

TK: Mit „lebendiger Lehre“ meine ich, dass Lernen nicht bei der Vermittlung von Wissen stehen bleibt. Leadership und Beratung kann man nicht allein aus Büchern lernen. Die Studierenden arbeiten mit eigenen Praxiserfahrungen, Fallbeispielen, Gruppenprozessen, Supervision und Selbstreflexion. Dabei wird systematisch einbezogen, wie sie sich selbst in Gruppen erleben und wie sie von anderen wahrgenommen werden. Genau darin liegt ein wichtiger Wachstumsimpuls: Man lernt nicht nur über Organisationen, sondern erfährt auch am eigenen Beispiel, wie Beziehung, Autorität, Zugehörigkeit, Irritation und Konflikt wirken. Der Unterschied zu vielen MBA-Formaten liegt darin, dass nicht nur Managementinstrumente, sondern Wahrnehmungsfähigkeit, Haltung und verantwortliches Handeln im Mittelpunkt stehen.

KSG: Inwiefern profitieren die Teilnehmenden voneinander, gerade vor dem Hintergrund unterschiedlicher Branchen, Biografien und Erfahrungslevels?

TK: Ein wichtiger Teil des Lernens entsteht im Austausch der Teilnehmenden selbst. Der Studiengang lebt davon, dass sich in der Gruppe Gemeinsamkeit und Unterschiedlichkeit verbinden. Viele Studierende erleben ähnliche Herausforderungen: Beschleunigung, Veränderungsdruck, Unsicherheit, schwierige Konflikte, fragile Zugehörigkeiten und die Frage, wie man unter solchen Bedingungen verantwortlich führen oder beraten kann. Das schafft Resonanz und oft schnell einen Draht zueinander. Gleichzeitig bringen die Teilnehmenden sehr unterschiedliche Erfahrungen aus verschiedenen Branchen, Organisationsformen, Hierarchieebenen und Lebensphasen mit. Dadurch werden eigene Selbstverständlichkeiten irritiert und erweitert. Die Gruppe wird zu einem Erfahrungsraum, in dem sichtbar wird, wie Erwartungen, Zuschreibungen, Nähe, Distanz und Autorität wirken — und wie man lernen kann, solche Dynamiken nicht nur zu erkennen, sondern reflektierter mit ihnen umzugehen.

KSG: Führung steht heute unter dem Druck von Transformation, Unsicherheit und gesellschaftlichem Wandel. Welche Kompetenzen und Haltungen versuchen Sie Ihren Studierenden mitzugeben, um diesen Anforderungen gerecht zu werden?

TK: Eine zentrale Fähigkeit ist, Komplexität auszuhalten, ohne vorschnell in einfache Antworten zu flüchten. Führungskräfte stehen heute unter hohem Veränderungsdruck: Digitalisierung, KI, ökologische Transformation, Fachkräftemangel, gesellschaftliche Polarisierung und ökonomische Unsicherheit wirken gleichzeitig. Deshalb braucht es Selbstreflexion, soziale Diagnosefähigkeit und eine klare ethische Orientierung. In meiner Forschung beschreibe ich das als normative Identitätsarbeit: Es geht darum, handlungsfähig zu bleiben, ohne Allmachtsfantasien zu entwickeln; Zugehörigkeit zu ermöglichen, ohne Abhängigkeit oder Scheinharmonie zu erzeugen; und Stimmigkeit im eigenen Handeln zu suchen, obwohl Organisationen voller Widersprüche sind. Gelingende Führung löst nicht alle Spannungen auf. Aber sie kann dazu beitragen, dass Spannungen wahrgenommen, angesprochen und verantwortungsvoll bearbeitet werden.

KSG: Abschließend möchten wir einen Bogen zur Lehre von Erich Fromm schlagen, die auch in Ihrem Institut von Bedeutung ist. Welche zentralen Gedanken Fromms sind aus Ihrer Sicht heute besonders relevant für Führung und Organisationsentwicklung und wie fließen sie konkret in die Lehre ein?

TK: Besonders relevant ist Fromms verbindender Blick auf Gesellschaft und Subjekt. Er zeigt, dass Menschen nicht losgelöst von den gesellschaftlichen Bedingungen verstanden werden können, in denen sie leben und arbeiten. Sein Konzept des Gesellschaftscharakters ist deshalb hoch aktuell: Organisationen prägen Menschen, aber Menschen reproduzieren auch bestimmte organisationale und gesellschaftliche Muster. Für Führung heißt das, nicht nur auf individuelle Kompetenzen zu schauen, sondern auf die Bedingungen, unter denen Menschen handeln. Ebenso wichtig ist Fromms Kritik der Entfremdung und seine Idee einer produktiven Orientierung. Daraus ergibt sich kein naives Heilsversprechen, aber eine anspruchsvolle Hoffnung: dass Menschen und Organisationen sich verändern können, wenn Räume für Reflexion, Verantwortung, Beziehung und schöpferisches Handeln entstehen.

Wir sagen herzlich Danke für das Interview, das Dr. Sofia Delgado führte.