Der Anspruch ist klar: Führung soll nicht allein an Leistung und Effizienz gemessen werden, sondern an Haltung, Verantwortungsbewusstsein und ethischer Orientierung. In einer Zeit tiefgreifender gesellschaftlicher, wirtschaftlicher und technologischer Umbrüche gewinnt diese Perspektive zunehmend an Bedeutung. 

Um die Wirkung dieses werteorientierten Bildungsansatzes systematisch zu verstehen und weiterzuentwickeln, wird die LTA wissenschaftlich begleitet. Mit LTA-Research untersucht seit 2025 die Goethe-Universität Frankfurt, wie sich Führungshaltung, Selbstverständnis und Handeln der Stipendiatinnen und Stipendiaten im Verlauf des Programms entwickeln. Die Forschung ist am „Center for Leadership and Behavior in Organizations“ (CLBO) angesiedelt und wird von dem Sozialpsychologen Prof. Dr. Rolf van Dick wissenschaftlich verantwortet. Die operative Betreuung des Projekts übernimmt Marcel Rindt. Das Forschungsprojekt verbindet sozialpsychologische Theorie mit der Praxis der Leadership Talent Academy. Ziel ist es, nicht nur individuelle Lernprozesse sichtbar zu machen, sondern auch belastbare Erkenntnisse darüber zu gewinnen, welchen Beitrag wertebasierte Führung für Organisationen und Gesellschaft leisten kann. 

Frage an Herr Prof. van Dick

Karl Schlecht Stiftung: Warum ist es aus sozialpsychologischer Sicht sinnvoll und notwendig, ein Leadership-Programm wie die LTA wissenschaftlich zu begleiten? 

Herr Prof. van Dick (VD): Häufig werden in solchen Programmen nach jedem Workshop oder anderen Formaten kurze Evaluationen ausgeteilt, die fast immer ein hohes Maß an Zufriedenheit mit Trainer/in etc. zeigen. Diese subjektiven Eindrücke mögen stimmen, sie mögen aber auch verzerrt sein, einfach weil man es genossen hat, mal einen Tag nicht in der Uni oder der Firma zu verbringen, sondern in netter Atmosphäre neue Menschen und neue Inhalte kennen zu lernen. Ob der positive Eindruck aber auch langfristige Effekte hat, wird ganz selten systematisch untersucht. Aber für eine Stiftung wie die Karl Schlecht Stiftung ist es doch ganz wichtig zu erfahren, ob die Mittel gut eingesetzt sind und wo man vielleicht noch etwas zielgenauer Wirkung entfalten kann.

KSG: Der Ansatz der sozialen Identität spielt in Ihrer Forschung seit vielen Jahren eine zentrale Rolle, auch im Kontext von Führung. Inwiefern ist dieser Ansatz besonders geeignet, um die Wirkung eines werteorientierten Programms wie der Leadership Talent Academy zu untersuchen?

VD: Wir zeigen in unseren Studien seit vielen Jahren, dass Menschen, die sich mit ihren Teams oder Unternehmen identifizieren, sich mehr engagieren und sich auch gegenseitig unterstützen. Gleichzeitig ist aber dieses Engagement nicht wertfrei. Wenn sich Wähler in den USA für Donald Trump einsetzen, weil sie sich stark mit der Make-America-Great-Again Bewegung identifizieren, ist dieses Engagement aus einer weiteren Perspektive betrachtet zumindest fragwürdig. Oder wenn Mitarbeitende in Unternehmensberatungen bis zu Erschöpfung arbeiten – gerade weil sie sich mit den Normen und Zielen ihrer Beratung identifizieren – kann man das nicht gutheißen. Daher kommen bei den LTAs zwei Dinge zusammen: Man lernt und arbeitet in einer Gruppe gemeinsam und das schafft ein Netzwerk und eine Identität, die sicherlich auch lange nach Programm- oder Studienabschluss eine wichtige Ressource darstellt. Gleichzeitig erarbeitet man aber Werte, die verhindern, dass das Gelernte nicht nach Schema F mit dem obersten Ziel der Profitmaximierung angewandt wird, sondern das letztlich der Mensch im Vordergrund steht, mit seinen Bedürfnissen, Wünschen und seinem Potenzial.

KSG: Gibt es neben dem Ansatz der sozialen Identität noch ein anderes theoretisches Modell aus der Sozial- und Organisationspsychologie mit dem Sie arbeiten, wenn Sie Führung, Werte und Verantwortung untersuchen?

VD: Dieser Ansatz ist tatsächlich der Kern unserer Forschung in Frankfurt und unserem globalen Netzwerk. Das heißt aber nicht, dass wir andere Modelle ausschließen. Wir arbeiten zum Beispiel auch mit anderen Führungskonzepten wie der transformationalen Führung oder dem Konzept der psychologischen Sicherheit in Teams.

KSG: Aus Ihrer sozialpsychologischen Perspektive betrachtet: Welche Faktoren entscheiden darüber, ob Führung tatsächlich als verantwortungsvoll und wirksam wahrgenommen wird, jenseits formaler Positionen und Titel?

VD: Wir verfolgen den Ansatz der identitätsbasierten Führung, der auf englisch mit dem Akronym CARE beschreiben werden kann – es geht also darum, sich als Führungsraft um die Gruppe die man führt, ehrlich zu kümmern. Die Buchstaben stehen für create (dabei mithelfen, der Gruppe eine Identität zu geben), advance (sich für die Interessen der Gruppe einzusetzen), represent (zu repräsentieren, was die Gruppe auszeichnet und besonders macht) und embedd (Strukturen zu schaffen, die die Zusammenarbeit erleichtern). Wenn Führungskräfte das beherzigen und sich als Teil der Gruppe wahrnehmen, die sich für die Gruppe einsetzen und nicht in erster Linie die eigenen Interessen durchsetzen wollen, dann gelingt in Gruppen Großartiges, und zwar sowohl in Form von Innovation oder Leistung aber auch im Sinne der Gesundheit der Gruppenmitglieder.

Frage an Herr Marcel Rindt

KSG: Um ein besseres Verständnis für die wissenschaftliche Fundierung von LTA- Research zu bekommen, interessiert uns zunächst der Ausgangspunkt Ihrer Untersuchung, Herr Rindt. Wie ist die konkrete Forschungsfrage formuliert?

Marcel Rindt (MR): Die zentrale Forschungsfrage lautet, inwiefern die Programme der Leadership Talent Academy zur nachhaltigen Entwicklung von Führungskompetenzen und werteorientierten Führungshaltungen beitragen. Dabei untersuchen wir sowohl individuelle Entwicklungsverläufe der Teilnehmenden als auch programmspezifische Unterschiede zwischen den verschiedenen LTAs. Ein besonderer Fokus liegt darauf zu verstehen, unter welchen Bedingungen Teilnehmende die Impulse aus dem Programm langfristig in ihrem beruflichen Alltag umsetzen können. Somit betrachten wir nicht nur kurzfristige Lerneffekte, sondern insbesondere Transfer- und Nachhaltigkeitseffekte, also ob und wie sich Einstellungen, Entscheidungslogiken und Führungsverhalten über die Zeit verändern.

KSG: Sie promovieren mit diesem Thema, bzw. die LTA-Research wird ihre Doktorarbeit. Was hat Sie dazu motiviert, sich wissenschaftlich so intensiv mit der Wirkung werteorientierter Führung auseinanderzusetzen?

MR: Organisationen stehen heute vor komplexen Herausforderungen, in denen Entscheidungen nicht nur effizient, sondern auch verantwortungsvoll und wertebasiert getroffen werden müssen. Forschung zeigt, dass Führungskräfte hier einen großen Einfluss auf Vertrauen, Zusammenarbeit und Offenheit in Teams haben. Mich interessiert daher besonders, wie sich solche Führungshaltungen entwickeln und welche Lernumgebungen sie fördern können. Die Leadership Talent Academy bietet dafür ein spannendes Forschungsfeld, weil sie gezielt junge Menschen in einer frühen Phase ihrer Führungslaufbahn unterstützt.

KSG: Wie gehen Sie vor? Was sind die wichtigsten Meilensteine bei dieser Forschung?

MR: Unsere Forschung kombiniert quantitative und qualitative Methoden, um die Wirkung der Programme aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten. Zentral ist eine längsschnittliche Befragung mehrerer LTA-Batches, bei der Teilnehmende zu verschiedenen Zeitpunkten während und nach dem Programm befragt werden. So können wir individuelle Entwicklungsverläufe sichtbar machen. Ergänzend führen wir Interviews mit Alumni, um besser zu verstehen, wie die Inhalte der LTA langfristig in den beruflichen Alltag übertragen werden.

KSG: Werteorientierte Führung gilt oft als schwer messbar. Welche methodischen Ansätze nutzen Sie, um Veränderungen und Wirkungen dennoch empirisch belastbar zu erfassen?

MR: Werteorientierte Führung ist ein komplexes Konzept und lässt sich nicht mit einer einzelnen Kennzahl erfassen. Deshalb nutzen wir einen Multi-Methoden-Ansatz. Neben etablierten psychologischen Fragebogenskalen arbeiten wir unter anderem auch mit situationsbasierten Entscheidungsaufgaben, in denen Teilnehmende auf typische Führungssituationen reagieren. Dadurch können wir nicht nur Einstellungen erfassen, sondern auch nachvollziehen, wie Führungskräfte in konkreten Entscheidungssituationen abwägen.

KSG: Welche ersten Erkenntnisse zeichnen sich bereits ab, und inwiefern unterscheiden sich diese von klassischen Leadership-Programmen ohne wissenschaftliche Begleitung?

MR: Das Projekt befindet sich aktuell noch in der ersten Datenerhebungsphase, welche Anfang März begonnen hat. Daher ist es für belastbare Aussagen über Programmeffekte noch zu früh. Ziel der aktuellen Phase ist zunächst der Aufbau einer systematischen Datengrundlage, auf deren Basis wir in den kommenden Jahren fundierte Analysen zu Entwicklungsverläufen und Programmeffekten durchführen können.

Frage an beide: 

KSG: Wie kann wissenschaftliche Begleitforschung dazu beitragen, blinde Flecken in der Führungsausbildung sichtbar zu machen, die in der Praxis häufig unbeachtet bleiben? Und zeigen sich solche blinden Flecken auch im Rahmen von LTA-Research?

MR: Wissenschaftliche Begleitforschung ermöglicht es, Leadership-Programme systematisch und evidenzbasiert zu evaluieren. Dadurch lassen sich nicht nur subjektive Eindrücke der Teilnehmenden erfassen, sondern auch tatsächliche Entwicklungsprozesse nachvollziehen. Besonders aussagekräftig sind Studien mit mehreren Messzeitpunkten sowie Vergleichsgruppen, weil sie zeigen können, welche Veränderungen tatsächlich auf das Programm zurückzuführen sind. Auf diese Weise können wir erkennen, welche Elemente besonders wirksam sind und wo Programme weiterentwickelt werden können.

VD: Blinde Flecken bestehen immer dort, wo entweder die Daten fehlen und/oder gar keine Bereitschaft besteht, sich in die Karten schauen zu lassen. Letzteres ist zum Beispiel dann der Fall, wenn Verantwortliche in Unternehmen, gar nicht hören wollen, dass ein bestimmtes Programm was aufgelegt wurde, die Ziele vielleicht gar erreicht. Das ist hier glücklicherweise nicht der Fall. Die Karl Schlecht Stiftung und die einzelnen LTAs haben von Beginn an eine große Bereitschaft gezeigt, transparent zu sein und die wissenschaftliche Begleitung umfänglich zu unterstützen. Jetzt sind wir an der Reihe die Daten zu generieren, die dann möglichst alle blinden Flecken ausleuchten.

KSG: Welchen Mehrwert hat LTA-Research aus Ihrer Sicht langfristig für die Weiterentwicklung der LTA, für Hochschulen und für verantwortungsbewusste Führung in Wirtschaft und Gesellschaft?

MR: Die Forschung der LTA-Research liefert den einzelnen Leadership Talent Academys eine wissenschaftliche Grundlage zur Weiterentwicklung ihrer Programme. Wir können besser verstehen, welche Lernformate nachhaltige Entwicklung fördern und welche Faktoren den Transfer in den Arbeitsalltag unterstützen. Darüber hinaus entstehen Erkenntnisse zur Entwicklung verantwortungsbewusster Führung, die auch für Hochschulen, Organisationen und andere Leadership-Programme relevant sein können.

VD: Durch unsere Forschung wird auch die Karl Schlecht Stiftung wichtige Erkenntnisse gewinnen, die dabei helfen, die LTAs noch besser auf die Schwerpunkte der jeweiligen Hochschulen zuzuschneiden. Letztlich ist aber das Ziel der Karl Schlecht Stiftung, zu besserer Führung in Unternehmen und anderen Organisationen beizutragen. Wenn wir wissenschaftlich zeigen können, dass das mit LTAs tatsächlich gelingt, wäre das sicher auch eine Motivation für künftige Teilnehmende und für die Hochschulen, die das Thema Führung sicherlich auch noch auf andere, vielfältige Weise entwickeln können.

KSG: Kann das Forschungsdesign der LTA aus Ihrer Sicht als Modell für andere Bildungs- und Stiftungsprogramme dienen oder ist es zu speziell konzipiert?

MR: Das Forschungsdesign wurde speziell für die Evaluation von Führungskräfteentwicklungsprogrammen entwickelt. In dieser Form ist es daher nicht unmittelbar auf alle Bildungs- und Stiftungsprogramme übertragbar. Viele Elemente, etwa längsschnittliche Datenerhebungen, Trainingsreaktionen, Transfermessungen oder die Kombination qualitativer und quantitativer Methoden, lassen sich jedoch grundsätzlich auch auf andere Trainings- und Entwicklungsprogramme anwenden.  

VD: Wie zuvor schon erwähnt ist es vor allem die Transparenz und Bereitschaft zur ehrlichen Evaluation, die beispielgebend für andere Stiftungen oder Unternehmen sein könnte - auch über dieses konkrete Projekt hinaus.

Vielen Dank für das Interview!